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沈南鵬:一天睡8小時,投資很多時候靠直覺

2021-03-20 20:45:25 和訊名家 

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  來   源丨21世紀經濟報道(ID:jjbd21)

  記   者丨申俊涵

  編   輯丨林坤

  3月20日,在2021中國發展高層論壇上,紅杉資本全球執行合伙人沈南鵬與凱雷投資集團聯合創始人、聯席執行董事長大衛·魯賓斯坦進行了一場深度對話,暢談了多個熱點話題,包括二位頂級投資人心目中優秀創業者的領導力特質,疫情為全球經濟帶來什么樣的變化,以及未來十年的新興產業及投資趨勢。

  這也是繼去年與黑石集團董事長蘇世民對話之后,沈南鵬又一次與國際金融巨頭進行的一場深度交流。

  以下是對話的文字實錄:

  沈南鵬:您是凱雷集團的聯合創始人,30多年來有許多非常成功的投資案例,而且采訪了很多國際知名的商界、學界和政界領袖,最近還就此撰寫了一本《How to Lead》的書。您在這些人身上看到了哪些是共有的領導力特質?

  魯賓斯坦:回答你的問題之前,我想說其實我們在投資上犯過三個錯誤。第一個就是扎克伯格剛剛創立Facebook需要融資的時候,我們拒絕了他們,第二個就是我們在亞馬遜IPO之后過早賣出了它們的股票,第三個就是雖然我們早早投資了攜程,但卻沒有邀請你來凱雷合作做風險投資——這或許是我犯過的最大的錯誤。

  新冠疫情期間,我們看到許多商界領袖展現了非凡的領導力,甚至在危機中重塑了他們的業務。想想看,工業革命花費了100年的時間才改變了我們的商業模式,互聯網用了大概20-25年,移動互聯網5-7年,而新冠疫情之下,以Zoom為代表的新技術用了不到1年的時間就改變了我們的生活和工作方式,而那些最好的投資人和商界領袖都很快適應了這種變化,并且在其中發現了投資和商業機會。

  所以說,那些頂尖商界領袖的領導力,最明顯的特質之一就是不拘于過去的經驗,敢為人先,沖破阻礙,抵達未來。

  無論是商界或政界領袖,雖然每個人都有不同的領導方式,但有一點是共同的,那就是堅持,堅持,再堅持,即使面對很多失敗也不會輕言放棄。實際上,如果你沒有經歷過失敗,說明你沒有做過什么開創性工作。我想Neil你肯定也經歷過失敗,我不知道具體是什么,或許是幾個不太成功的投資。每個人都會經歷一些失敗,而這些失敗讓你更加強大。我想這就是這些卓越領導者的共同特質——失敗后依然選擇堅持。

  沈南鵬:你說得非常好。你談到了失敗,我們也的確在15年的發展過程中經歷過一些失敗的投資,但我們從這些失敗中積累經驗和教訓,變得越來越好。當這些商界領袖面對困難和失敗的時候,他們是如何度過這些難關的?

  魯賓斯坦:經歷失敗的時候,我想第一件事就是不要去怪罪別人。你需要看著鏡子,告訴自己這是你自身的錯誤。真正卓越的領導者,很少會對身邊的人說:這是你的錯,不是我的錯。

  面對失敗的時候,你需要非常細心地去復盤和反思,想想哪些地方應該做得更好。我想真正優秀的商界領袖都有很強的分析問題的能力,能夠意識到他們犯了哪些錯誤,未來該如何彌補。所以說,無論你犯了什么錯誤,犯了多少錯誤,你都需要回頭反思自己到底哪里做錯了,未來我應該怎么去修正這個錯誤,做得更好。我想這一點是優秀的企業領導者和投資人應該具備的素質——分析這次哪里做的不好,下次怎么做得更好。

  沈南鵬:讓我們聊聊凱雷,這家你領導了35年的投資公司。你剛起步的時候,你是個律師,沒有金融背景,而且華盛頓也不是一個股權投資公司通常選擇作為總部的地點。但是35年過去了,凱雷已經成為世界上最大的股權投資公司,有什么秘訣?

  魯賓斯坦:第一,有一句古話說得好,當你被趕出城的時候,站起來,假裝自己是出去打獵。這句話的意思是說,你要學會利用好身邊的環境。我當時在華盛頓,在白宮工作。如果我搬到紐約創立一家投資公司,人們會嘲笑我,但在華盛頓,這種嘲笑會少一些。

  第二,我當時想到了一個最后改變私募股權行業的點子。歷史上私募股權行業都是一次只融一支基金,你可以有一支風險基金或者一支并購基金等等,而且一般都是在你所在的國家和地區。我想到了一個點子,是同時運作多支不同的基金,比如一支并購基金,一支房地產基金,一支風投基金等等,然后把這個組合全球化。這就是我們做的事情。

  最后,我有幾位一直愿意共同合作的合伙人。我有兩位合伙人,我們一起共事已經三十三四年了。這種情況是很少見的,尤其是在商界。我們之所以能建立這么好的合作關系,是因為我們各自聚焦自己最擅長的領域,而且從不會想著如何去削弱對方,這是我們做事的方式,而且我們也非常幸運。運氣在商業上、生活上都是非常重要的因素,我們的確一直非常幸運。

  沈南鵬:說到運氣,在攜程的時候,我們的確非常幸運拿到了凱雷的投資。我記得是2000年末,我代表攜程和凱雷進行了非常不易的談判。非常感謝凱雷投資攜程,因為當時正值互聯網泡沫破裂的時期,愿意支持攜程的投資人也變少了。如今,攜程已經從當時中國一家頭部的線上預定差旅的公司發展成為全球旅行服務的龍頭企業。凱雷在那個時點上給了我們很大的幫助,這往往是很多企業家和創業者最需要的。

  魯賓斯坦:非常感謝你能這么說,不過我需要告訴大家的是,我們非常幸運能夠投資攜程。當時我們的投資獲得了3倍的回報,當時3倍、4倍的回報已經非常不錯了,所以在公司達到15億或者20億美金市值的時候,我們選擇了退出,F在攜程的市值是250億美金。你看,我們還是退出得太早了。

  魯賓斯坦:我來問你一個問題。你畢業于耶魯,之后在美國的投資銀行里工作。是什么原因促使你選擇回到中國,創立攜程?

  沈南鵬:我當時在華爾街投行里算做得不錯,但是我發現,如果選擇回到中國,會有更大的機遇。所以1994年的時候我選擇了回國。在中國工作幾年后,我認識了許多企業家,他們的成功和創業經歷非常激勵我。因此,我也選擇了創業。

  90年代的時候,我意識到互聯網在以非?斓乃俣缺恢袊私邮,而且旅游產業的發展速度也非常迅猛,所以成立一家在線旅行公司變得順理成章。我非常幸運能夠做出這一選擇,而且創業者的經歷對我來說是非常寶貴的。先在美國工作、后回到中國、成為一名連續創業者,這可能是我所經歷的有意思的人生曲線。

  魯賓斯坦:最后一個關于你的投資經歷的問題。你最后選擇和紅杉合作。紅杉做了非常明智的選擇,因為通常美國投資公司做海外投資的時候,往往會說“好的,你去幫我們尋找項目,但最后是我們來做是否投資的決定,因為我們更有經驗,更懂行業,你們需要像我們學習等等”。如果你當初到凱雷一起做投資,我們很可能會說“很好,我們很歡迎,但是我們需要在美國的投資委員會上做決定”。你是怎么勸說紅杉不這么做呢,因為在紅杉,你是有權力做最后的投資決策的,所以你是怎么讓投資委員會同意的?

  沈南鵬:我想這是因為紅杉的獨特機制。在比較早的時候,紅杉在去以色列的時候我們就是這么做的,我們就是一個去中心化的本土決策的管理方式,每個地區、每個國家都有自己的管理團隊,都能獨立管理和投資決策,這對于我們的成功是非常關鍵的一點,這樣我們可以在全球共享知識,同時可以積累很多本地的認知,只有你對本地的知識充分利用才能更好地贏得這些企業家的心,更加有效率地進行投資。

  你的那本書里談到的企業家的特質,我可以在中國的很多企業家身上看到,比如你提到了,當偉大的企業家做決策的時候往往并不單純依靠分析,而是根據你的內心和直覺(heart and intuition)。我非常幸運跟許多中國領先的科技企業家合作過,我覺得他們在關鍵時刻就是這么做的。另外,你書里還提到了理查德·布蘭森,當他進入某個商業領域時,他并不是純粹追求利潤,而是希望創建一個最偉大的企業,F在我們在尋找創業者的時候,也是看重這樣的品質。

  魯賓斯坦:是的,布蘭森在全世界也很有名,在我訪談他的時候,他說當他有一個好點子時,他就會成立一家公司,但從來不把重點放在追求利潤上,他所想的是如果我們能夠把產品、服務做好最后肯定會帶來利潤的。所以像比爾蓋茨、喬布斯、貝索斯等等,他們都不是說我要成為億萬富翁,我要比別人掙得多,他只是說有一個偉大的想法,要努力去證明這個想法是正確的,如果人們有想法并能證明這個想法是正確的,就會賺大錢,而不是說我要賺大錢,然后再有一個想法。所以貝索斯當時說了讓我感覺震驚的話,他覺得成功的秘密就是上午十點之前和下午五點之后不要做重大的決策,而且每天要睡8小時。天吶,我想如果我也能睡8個小時,我可能遠比現在成功。你的睡眠時間是多少?

  沈南鵬:我也睡八個小時,只有睡足了我第二天才能做更好的決策。當我們作為投資人來進行決策的時候,很多時候也是需要靠直覺的,尤其是在一些特別艱難環境下做決策的時候,不一定需要200頁的財務模型或者各種各樣的假設或者方程式的計算,很多時候我們要靠內心和眼光來做出最重要的決定。

  沈南鵬 資料圖(圖 / ic)

  魯賓斯坦:我也采訪了巴菲特,我覺得他也一樣,并不會閱讀非常多的投資報告。有時候一些比較年輕的投資人會覺得,是否投資和投資決策的質量取決于投資報告多厚,一個500頁的投資報告好像能幫你做出一個很好的決策。巴菲特做投資決定的時候,他只需要一張紙的備忘錄,然后憑直覺做出決策。巴菲特的直覺要比很多投資人要好,所以最終直覺考驗的是你的膽量和經驗。如果你只會讀投資報告,你不會成為一個成功的投資人。你的直覺需要幫你判斷這件事行不行得通。預測未來的能力不是你能從商學院里獲得的,靠的是你的直覺。

  今天新冠疫情改變了整個世界,你覺得它對中國企業家造成了什么樣的影響?你覺得中國企業家比之前更有創造性了嗎?是不是有更多的創業公司出現了?哪些投資領域在新冠之后會更具吸引力?

  沈南鵬:這是非常好的問題。我們非常關注科技創新,在過去幾年一直如此,很多新經濟公司非常好地渡過了新冠疫情的危機,而且有了更多的用戶數。比如說電商,我們看到電商的滲透率比之前確實有很大的提升了,尤其加快了電商在低線城市的滲透率,F在對于電商來說,用戶群在快速增加,而且在這個過程中,所覆蓋的產品也在增加。之前主要是一些服裝、電子產品、食品飲料等等可以在網上買這些東西,但是現在你可以在網上買很多的日常雜貨和生鮮,這對于電商企業來說是非常大的新的市場。

  我們也可以看到,很多新消費品牌都是基于電商平臺成長起來的,他們用的營銷方式也和之前完全不一樣。之前他們主要是用線下廣告的方式,但是現在他們會用快手、抖音、微信等等作為他們營銷的渠道。

  這些新品牌也創立了全新的品牌認知,而且有機會銷售到海外市場。他們的用戶群體也是全新的,數以百萬計的年輕用戶要比以往的用戶群體更鐘愛這些品牌。這些都是讓我們感到興奮的領域。

  魯賓斯坦:當然你是非常睿智的投資人,如果我給你20億的風投資金進行投資,唯一的要求是不能投美國或者中國,你會把錢投向哪兒?

  沈南鵬:這個問題很好。我想可能其中一個是歐洲,這個地區科技產業正在快速崛起,而且他們和美國很相似。SAAS(軟件即服務)在歐洲市場已經取得了早期的成功,我們有一些成員企業就來自歐洲,比如UiPath。

  另外,東南亞、印度也是我們非常感興趣的地區。這些國家和地區更像中國,消費互聯網現在是異軍突起,如果說你看一下他們的外賣、共享出行、電商等等都發展地非常迅速。如果說未來看到有東南亞版的美團、拼多多,我也不會驚訝,而且這些國家和地區也會誕生百億級別體量的公司。

  魯賓斯坦:我的家族辦公室投資了一個領域,當然我不知道能不能成功,不過這是中美都非?粗氐念I域——空間領域,比如說發射衛星等等,你覺得這個領域對你來說有吸引力嗎?你會青睞這個賽道嗎?

  沈南鵬:我覺得這個領域令人感到非常振奮。美國有像Space X這樣的公司,中國也有一些公司對標Space X,正努力迎頭趕上。

  從技術角度來講,我想我們確實落后了幾年,而且年輕的創業公司需要更多時間去進行技術研發。但是我對空間技術的應用是非常有信心的,只是說還有許多技術障礙需要解決,我想這些公司取得成功只是時間問題。

  剛剛你談到了需要有大格局,相信直覺,眼望未來。美國在接下來的幾年會是什么樣呢?我們剛剛看到1.9萬億的財政刺激,當然這也會對資本市場造成很大的影響,您對此怎么看的呢?

  魯賓斯坦:毫無疑問,經濟會更快復蘇。但整個經濟刺激計劃可能要比實際需求大2-3倍。首先我們可能會有更高的通脹,這點是毫無疑問的。但是迄今為止,我不認為這是一個很大的問題,因為過去很長時間通貨膨脹都不嚴重。

  第二,我們可能有比較高的債務,但是我們已經有很高的債務了,所以我覺得資本市場不會對此大驚小怪。

  第三,還有利率的問題,因為利率之前太低了,我們認為其實并不會對整體的資本市場和股票市場造成太大的影響。

  所以我覺得可能還要等兩到三年的時間才會出現負面影響,比如說像通脹等等,但現在他們關注的只是今年的經濟復蘇。

  魯賓斯坦:我再問你一個我感興趣的問題,當人們變得富有的時候,他們可能會過上更好的生活,會吃得更好,吃得更加健康。中國有大量的人口,中國對食品這個行業會有什么樣的走勢呢?從投資角度看,在食品方面會有哪些焦點?

  沈南鵬:食品、飲料行業對我們來說也是非常具有吸引力的,因為他們已經有新的方式去觸達消費者。我們這幾年也投資了一些新興的食品飲料公司,而且他們有雄心勃勃的目標,希望有一天能超越可口可樂。

  另外,人們確實關注一些所謂的健康食品了,對于這樣的一些公司,他們會賣比如說低糖或者0糖的食品、飲料,因為這是很多年輕消費者特別關注的地方。我們知道可口可樂有產品是無糖的,不過這些公司希望推出新的完全無糖的產品,而且口味上還要對年輕一代有吸引力。

  在合成食品領域,很多中國公司也發展很快,包括牛肉、雞肉等等,甚至酒類,我們看到一些用合成生物學的方法生產出的成本更低,但是口感品嘗起來很好的產品。

  魯賓斯坦:我們看到像阿里巴巴、騰訊、百度、字節等等這樣的知名中國企業,總的來說,他們的營收主要還是由中國龐大的人口所創造的,你覺得在未來5-10年,這些中國的技術公司能像美國的亞馬遜、蘋果和臉書那樣在全球范圍內發揮影響力嗎?

  沈南鵬:我很期待這能夠發生,因為有一些公司已經特別有競爭力了。中國市場的競爭性強,為了要成為某個行業的佼佼者,企業必須要有強大的龍頭產品,有些時候可能這個產品對于國際消費者來說也是有同樣的吸引力的。

  大疆就是很好的例子,它的產品不僅在中國,也在全球都廣受歡迎。字節跳動也一樣,還有很多其他企業依靠電商把產品銷往海外。

  今天一款優秀的中國產品可以比過去更快地銷往全球。DJI(大疆)只花了幾個月的時間就在美國和其他國家建立分銷渠道了,非?。我們還看到其他的公司,比如總部在廣州的公司SHEIN,他們很成功地成為歐美市場上的一個流行品牌。

  魯賓斯坦:當你看到一個新公司的時候,你想知道30多歲的人怎么想,20多歲的人怎么想,還是70歲的人怎么想?

  沈南鵬:我覺得這取決于它的產品受眾是誰,如果它是數字健康公司的話,我可能會看一些成熟的消費群體,但是如果飲料公司的話,包括消費電子產品,還有服裝等等,我更多的會看千禧一代,或者說90后、00后他們對這個產品的反應,因為他們其實才是真正的復購者,他們對品牌的喜愛也可以幫助這家公司成為偉大的公司。

  魯賓斯坦:如果有創業者希望成為下一個騰訊,那你會給這個人什么樣的建議呢?或者說你有什么樣的經驗可以傳遞給他們呢?

  沈南鵬:我覺得作為一個企業家首先要有企業家精神,這是非常重要的一點。你開創凱雷的時候也是抱著希望成就一份偉大事業的初心,去挑戰傳統的股權投資行業,而且你取得了成功。

  對我來說也一樣,不管是攜程,還是紅杉中國,我一直把自己看成一個創業者,永遠追隨內心,去創造價值,解決問題,F在,我們就是幫助年輕的創業者去解決他們面對的問題和挑戰。

  魯賓斯坦:我非常幸運能夠在商界取得一些成功,之后就開始從事慈善活動。你在這方面有沒有做一些工作呢?

  沈南鵬:是的,確實,這個其實是作為我們企業家工作的一部分,比如說我們是中國發展研究基金會下面的兒童發展基金的長期支持者,所以我覺得這是企業家精神一個自然的延伸。

  本期編輯 劉巷

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(責任編輯:季麗亞 HN003)
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